ISAK Relaunch: Wie das BAG seine Aufsicht über die Krankenversicherer auf eine neue Plattform gehoben hat

Referenzprojekt | Bundesamt für Gesundheit (BAG) | Programm DigiSanté | 2022–2026

Am 5. Januar 2026 ist das neue Informationssystem Aufsicht Krankenversicherung (ISAK) im ePortal des Bundes live gegangen. Hinter diesem Datum stehen vier Jahre Projektarbeit, ein eng getakteter Jahreszyklus, der keine Verschiebung um auch nur eine Woche zulässt, und eine Ausgangslage, die selten so klar als Relaunch begann wie hier. Nicolai Ehrenreich hat das Projekt von Beginn weg als gesamtverantwortlicher Projektleiter geführt. Dieser Beitrag beschreibt, wie das Vorhaben aufgesetzt, gesteuert und schliesslich erfolgreich in Betrieb genommen wurde – und warum die Kombination aus klassischer Projektführung, agiler Umsetzung und konsequenter Anwenderzentrierung in einem regulierten Bundesumfeld funktioniert.

Ausgangslage: Aufsicht über systemrelevante Akteure

Das BAG überwacht im Rahmen seiner Aufsichtstätigkeit die finanzielle Sicherheit der obligatorischen Krankenversicherer. Es prüft die aufsichtsrechtlichen Jahresrechnungen, genehmigt jährlich die Prämien für das Folgejahr und führt die laufende Aufsicht über einen Sektor, der für die gesamte Schweizer Bevölkerung relevant ist. Grundlage ist das Krankenversicherungsaufsichtsgesetz (KVAG). Auf der technischen Seite war dafür über viele Jahre das bestehende Informationssystem Aufsicht Krankenversicherung (ISAK) im Einsatz – ein Legacy-System, das den gewachsenen Anforderungen an Datenqualität, Prozessdurchgängigkeit und Auswertbarkeit nicht mehr gerecht wurde.

Ein erster Anlauf zur Ablösung war zuvor gescheitert. Das Projekt erhielt deshalb bewusst den Namen ISAK Relaunch: Es war kein Greenfield-Vorhaben, sondern ein zweiter Versuch unter veränderten Vorzeichen. Statt einer erneuten öffentlichen Ausschreibung wurde das benötigte Personal über das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT) beschafft und das Vorhaben ohne Ausschreibung realisiert – ein pragmatischer Weg, der dem Projekt unmittelbar Handlungsfähigkeit verschaffte und den Druck nahm, der nach einem gescheiterten Vorgängervorhaben spürbar war.

Mandat und Rolle

Ehrenreich wurde mit der gesamtverantwortlichen Projektleitung mandatiert. Das Projekt ist Teil des nationalen Programms DigiSanté, das die digitale Transformation im Schweizer Gesundheitswesen vorantreibt. Während das Programm DigiSanté als Ganzes nach SAFe organisiert ist und die einzelnen Lieferungen mit Scrum umgesetzt werden, kommt auf Projektebene HERMES 2022 als Führungsmethodik zum Einsatz – eine hybride Konstellation, die in Bundesvorhaben zunehmend Standard wird und die methodische Anschlussfähigkeit an Lenkungsorgane, Audits und Beschaffungsregeln sichert, ohne die Umsetzung in starre Wasserfallmuster zu zwingen.

Die Projektorganisation umfasste:

• einen Projektausschuss mit Vertreterinnen und Vertretern der betroffenen Abteilungen, der Direktion des BAG sowie einer Vertretung des BIT
• einen Auftraggeber auf Stufe Abteilungsleiter Versicherungsaufsicht BAG
• einen Fachausschuss auf Stufe Sektionsleitung
• einen externen Qualitäts- und Risikomanager
• einen Product Owner, Scrum Master, ISDS-Verantwortlichen, Migrationsverantwortlichen und Testverantwortlichen
• ein Scrum-Team mit Frontend- und Backend-Entwicklung
• einen Software Architect und einen Solution Architect
• einen dedizierten UX/UI-Experten
• mehrere fachliche Requirements Engineers aus den beteiligten Sektionen, eingebettet und gecoacht durch professionelle RE-Begleitung

Diese Struktur sollte zwei scheinbar widersprüchliche Anforderungen verbinden: eine belastbare HERMES-konforme Steuerung gegenüber Lenkungsausschuss, Direktion und Programm – und gleichzeitig ein agil arbeitendes Lieferteam mit kurzen Iterationen und früher Anwenderrückkopplung.

Fachlicher Kern: Prozessoptimierung, Kontenplan, Analytics

Inhaltlich verfolgte ISAK Relaunch vier eng miteinander verbundene Ziele: die Optimierung der Geschäftsprozesse rund um die Finanz-, Prämien- und Statistikerhebungen sowie der Rechtsaufsicht, die Vereinheitlichung des Kontenplans über alle Erhebungen hinweg, die Beseitigung von Doppelspurigkeiten in der Datenlieferung sowie den Aufbau einer modernen Analytics-Plattform für die aufsichtsrechtliche Beurteilung.

Diese Punkte klingen nüchtern, ihre Tragweite ist es nicht. Die Vereinheitlichung eines Kontenplans über einen ganzen regulierten Sektor verändert die Arbeitsweise der Versicherer ebenso wie die der Aufsicht. Die Reduktion auf eine Single Source of Truth entlastet die Krankenversicherer von Mehrfachlieferungen und erhöht zugleich die Nachvollziehbarkeit der aufsichtsrechtlichen Beurteilung – ein Anspruch, der sich in einem System, das später Prämiengenehmigungen abbildet, technisch wie governance-seitig sauber niederschlagen muss.

Sämtliche relevanten Geschäftsprozesse wurden in BPMN 2.0 dokumentiert. Damit entstand eine durchgängige fachliche Referenz, die in Workshops, Anforderungserhebung, Test und Schulung gleichermassen tragfähig war.

Anwenderzentrierung: User Journey, Sounding Boards, Sandbox

Weil ISAK Relaunch ein gewachsenes Legacy-System ablöst, lag der Schlüssel zur Akzeptanz in der frühen und ehrlichen Auseinandersetzung mit den heutigen Schwachstellen. Zu Beginn führte das Projektteam eine strukturierte User Journey durch das bestehende System durch, um zu verstehen, wo Anwenderinnen und Anwender heute Reibung erleben, welche Workflows sich über die Jahre als Workarounds verfestigt hatten und welche Funktionen tatsächlich genutzt werden – nicht nur als spezifiziert galten.

Auf dieser Basis startete eine konsequent anwenderzentrierte Entwicklung. Ein dedizierter UX/UI-Experte begleitete das Team durchgehend. Ergänzend etablierte das Projekt Sounding Boards mit Vertreterinnen und Vertretern der obligatorischen Krankenversicherer. Diese Idee – wesentlich vom Auftraggeber und der Projektleitung geprägt – sorgte dafür, dass die externen Anspruchsgruppen nicht erst am Ende mit einer fertigen Lösung konfrontiert wurden, sondern den Entwicklungsstand fortlaufend mittrugen. Ergänzt wurden die Sounding Boards später durch Sandbox-Tests, in denen Versicherer das System unter realitätsnahen Bedingungen ausprobieren und Rückmeldung geben konnten. Das so gewonnene Feedback floss direkt in die Backlog-Priorisierung und in die laufende Optimierung ein.

Diese Form der Einbindung ist im öffentlichen Sektor keineswegs selbstverständlich. Sie verlangt vom Projekt die Bereitschaft, früh Unfertiges zu zeigen – und sie verlangt vom Projektmanagement, das daraus entstehende Erwartungsmanagement aktiv zu führen.

Anforderungsmanagement, das in der Stammorganisation bleibt

Eine der grössten projektmanagerialen Herausforderungen lag im Anforderungsmanagement. Die naheliegende Variante – externe Requirements Engineers schreiben Spezifikationen, das Fachamt nickt sie ab – wurde bewusst nicht gewählt. Stattdessen wurden Mitarbeitende der betroffenen Sektionen zu Requirements Engineers ausgebildet, fachlich begleitet von einem professionellen RE. Sie übernahmen die Verantwortung für die Anforderungsdefinition, begleiteten die Tests und brachten das im Projekt aufgebaute Wissen anschliessend wieder in die Stammorganisation zurück.

Dieser Ansatz hatte zwei Effekte. Erstens entstanden Anforderungen, die fachlich tragfähig waren, weil sie aus dem operativen Alltag der Aufsicht kamen. Zweitens – und auf längere Sicht wichtiger – bleibt das Wissen über das System dort, wo es nach Projektende gebraucht wird: in der Linie. Das reduziert die typische Abhängigkeit von externen Dienstleistern in der Betriebsphase und ist ein Investment in die digitale Mündigkeit der Stammorganisation.

Datenschutz, Informationssicherheit, operatives Risikomanagement

ISAK Relaunch verarbeitet Geschäftsgeheimnisse der Krankenversicherer, darunter Prämiendaten, auf deren Grundlage später die jährliche Prämiengenehmigung erfolgt. Die Anforderungen an Datenschutz und Informationssicherheit waren entsprechend hoch. Das System wurde nach den geltenden Standards des Bundes ausgelegt; die Zusammenarbeit mit dem BIT als Leistungserbringer stellte sicher, dass die Plattform in ein etabliertes Sicherheits- und Betriebsumfeld eingebettet ist.

Operativ flankiert wurde das Vorhaben durch ein konsequentes Risikomanagement unter Beizug eines externen Qualitäts- und Risikomanagers. Die Risikoarbeit war kein Pflichtdokument für den Lenkungsausschuss, sondern ein laufendes Steuerungsinstrument. Begleitet wurde sie durch eine transparente Kommunikation über Wohl und Weh – wöchentlich erschien ein Newsletter an alle Projektbeteiligten, der Fortschritte ebenso benannte wie offene Punkte und Risiken. Diese Transparenz schafft Vertrauen, aber sie verlangt auch Disziplin: Wer wöchentlich kommuniziert, kann sich keine Beschönigungen leisten.

Der eine Termin im Jahr: warum eine Woche Verzögerung ein Jahr kostet

Die kommunikativ wie planerisch heikelste Eigenschaft des Projekts liegt im Geschäftszyklus der Aufsicht selbst. Die Erhebungen der Krankenversicherer, die Prämieneingaben, die aufsichtsrechtlichen Jahresrechnungen – all das folgt einem festen Jahresrhythmus, der jeweils zu Jahresbeginn startet. Eine Inbetriebnahme ist deshalb realistisch nur per 1. Januar möglich. Eine Verzögerung um eine einzige Woche bedeutet faktisch eine Verschiebung um ein ganzes Jahr.

Diese Konstellation verändert die Dynamik eines Projekts spürbar. Sie verlangt eine Planung, die Reserven nicht erst kurz vor dem Go-Live aufbaut, sondern strukturell vorhält. Sie verlangt eine Lieferantensteuerung, die diesen Termin nicht als Wunsch, sondern als Rahmenbedingung versteht. Und sie verlangt eine Eskalationsbereitschaft, die Risiken früh und unmissverständlich an den Lenkungsausschuss adressiert. ISAK Relaunch hat den MVP termingerecht am 5. Januar 2026 in Produktion gebracht – in time, in scope und in budget. Das Projekt läuft regulär bis Ende 2026 weiter, mit weiteren Ausbauschritten der Plattform.

Lessons Learned

Aus vier Jahren ISAK Relaunch lassen sich einige Erkenntnisse verdichten, die über das konkrete Vorhaben hinausweisen und für vergleichbare Programme im öffentlichen Sektor relevant sind:

• Ein Relaunch braucht eine andere Erzählung als ein Neustart. Wer auf einem gescheiterten Vorgängerprojekt aufsetzt, gewinnt Vertrauen nicht über Versprechen, sondern über frühe, sichtbare Lieferungen.
• Hybrid funktioniert, wenn die Methodengrenzen sauber gezogen sind. HERMES 2022 für Steuerung und Governance, SAFe auf Programmstufe, Scrum im Lieferteam – diese Aufteilung trägt, solange klar ist, welches Artefakt in welche Methode gehört.
• Anforderungsmanagement ist eine Investition in die Linie. Ausgebildete RE in den Sektionen sind anspruchsvoller in der Begleitung – aber sie verankern Wissen dort, wo es bleiben muss.
• Frühe Einbindung externer Anspruchsgruppen ist kein Risiko, sondern eine Versicherung. Sounding Boards und Sandbox-Tests reduzieren Überraschungen beim Go-Live deutlich stärker als jede formale Abnahme am Projektende.
• Ein fixer Jahrestermin ist kein Hindernis, sondern ein Disziplinierungsinstrument. Vorausgesetzt, die Projektleitung akzeptiert ihn von Tag eins als das, was er ist: nicht verhandelbar.
• Transparente Kommunikation schützt den Lenkungsausschuss vor Überraschungen – und das Projekt vor Eskalationsspiralen. Ein wöchentlicher Newsletter ist wenig Aufwand und viel Wirkung.

Was Ehrenreich beigetragen hat

Ehrenreich war über die gesamte Laufzeit als gesamtverantwortliche Projektleitung im Mandat. Eingebracht wurden insbesondere die methodische Führung im hybriden Setting, der Aufbau der Projektorganisation, das Stakeholder-Management gegenüber Direktion, Sektionen, BIT und externen Anspruchsgruppen, das operative Risikomanagement sowie die konzeptionelle Prägung der anwenderzentrierten Vorgehensweise mit User Journey, Sounding Boards und Sandbox-Tests. Das Projekt zeigt exemplarisch, wofür Ehrenreich im öffentlichen Sektor steht: belastbare Projektführung in regulierten, fachlich anspruchsvollen und politisch sichtbaren Umfeldern – mit dem Anspruch, Vorhaben nicht nur zu liefern, sondern sie nachhaltig in der Stammorganisation zu verankern.